轻资产运营

什么是轻资产运营

轻资产运营概念

“轻资产运营(Asset-light strategy)”模式,就是将产品制造和零售分销业务外包,自身则集中于设计开发和市场推广等业务;市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。“轻资产运营”模式可以降低公司资本投入,特别是生产领域内大量固定资产投入,以此提高资本回报率。

轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略,是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。轻资产运营必须根据知识管理的内容和要求,以人力资源管理为纽带,通过建立良好的管理系统平台,促进企业的生存和发展。“轻资产运营”是国际著名管理顾问公司麦肯锡特别推崇的战略,以轻资产模式扩张,与以自有资本经营相比,可以获得更强的盈利能力,更快的速度与更持续的增长力。


轻资产运营的利弊:
好处:减少投资、提高效益、强化核心能力、增强灵活性、降低风险。
问题:第一个是,轻资产公司在运营上有很大的软肋。第二是,轻资产运营的模式很容易被模仿,难以形成中长期的竞争优势。
局限性:轻资产运营的过度化、绝对化就是泡沫经济(泡沫的质量最轻)。
不过,即使轻资产公司存在一些问题和局限性,也并不妨碍目前国情下该类公司的巨大发展空间。


轻资产运营特点
资产规模–倾向于小;
资产质量–倾向于精;
资产重量–倾向于轻;
资产形态–倾向于软(无形);
资产投入–倾向于少;
资产价值:静态或分散时–小;
动态或整合时–大。


万达的轻资产之路
万达商业旗下有酒店、文旅和万达广场三类主要产品,虽然出售酒店和文旅项目被解读为“轻资产”,但万达广场才是最早被实施“轻资产”运作的产品。
2015年初,万达商业与光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司4家机构投资240亿元共同建设约20座万达广场。万达对外表示,这标志着万达商业的轻资产模式正式启动,万达将走上轻重并举的道路。
当年4月,王健林在深交所演讲时首度阐述了轻资产的思路:房地产高利润时代已经过去,重资产模式虽然还能发展,但难度在加大,要快速扩大规模,就要转型轻资产。
万达广场的轻资产战略分为两类:一是与“有钱没地”的机构合作开发投资类万达广场;另一类是与“有钱有地”的企业开发合作类万达广场,净租金收入3:7分成。其好处在于,不占用太多资金,便于扩张和渗透。
2016年以后的万达广场项目,大多按照这两种模式来运作。而之前的项目,则采取了另一种方式操作。
据记者统计,2017年以来,万达共调减了旗下88个万达广场和酒店项目的注册资本金,从原有的一亿到数十亿不等,被普遍调整到5000万,大部分调减记录出现在5月和6月。
这些被调减的项目多在2016年以前开发,项目公司最早的注册日期甚至可追溯到1992年。而2016年以后的万达广场项目,注册资本金本身多低至1000万元。
业内人士认为,尽管调减资本金的实际意义并不大,但仍然反映出万达在轻资产战略上的决心。
集中调减万达广场资本金,和出售部分酒店、文旅项目的做法,出现在短短三个月间。这种密集的调整颇不寻常。
万达内部人士向记者表示,目前房地产公司在A股的IPO发行几乎处于停滞状态,可能影响到万达商业的上市步伐。而转型轻资产后,则可以不被划入“房地产”板块,从而避开政策风险。
对于从2015年9月(当时尚未从港股退市)就开始谋求A股上市的万达商业来说,尽快完成上市,还有资金层面的考量。
在谋求A股上市的过程中,万达商业曾与PE签订对赌协议。根据如果2018年不能在A股上市,万达将以10%的单利向境外投资者回购,以8%的单利向境内的投资者回购。也即,上市与否将决定万达未来的资金状况,而轻资产则是保证这一目标的筹码。
但兰德咨询机构总裁宋延庆向记者表示,除谋求上市的主动因素之外,产品上的问题也在促使万达被动调整。


轻资产公司快速成长案例
轻资产公司的投资机会现在“轻资产”是个非常流行的名词,而风险投资家们现在也是追着轻资产的公司来投资。


第一类:将重资产业务外包或转让出去
比如PPG 公司就是一个典型。与一般的服装公司不同,其生产、物流、渠道完全剥离,仅保留设计、质量监控和直销的功能,PPG 公司没有一家实物门店,员工不到 500 人。但是就是这样一个公司,仅仅凭借目录销售、呼叫中心和互联网,每天卖掉 1 万件左右男式衬衫(国内占有率最高的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字是 1.3 万件,但是雅戈尔有 2000 多个销售网点)。 而这家公司仅成立两年,现在已经跻身全国衬衫销售前三名。其库存周转天数只有 7 天, 而行业平均是 90天。


第二类:收购其他企业的一部分股权,本企业输出品牌, 输出管理,利用自己有限的资金,盘活被收购企业的重资产
“蒙牛初创之时,仅仅凑起来1000万元资金。这点钱,对于乳品企业来说,甚至不够用来买设备的。按照正常的方式,即使买了设备,也就没有钱构建销售渠道和维持正常经营。具有创新意识的蒙牛人,把仅有的1000万元分拆成三份:用1/3的钱,承包、租赁、托管效益不佳的中小型乳品企业,得到必须的厂房、设备等“重资产”和劳动力;用1/3的钱,进行品牌宣传,在小范围内创造广告优势;另外的1/3的钱,维持日常经营。对于奶源建设,同样采用了发动农村和畜牧区的奶农、民间资本集资建立奶站,他们只管负责采集奶农生产的原奶,完全省却了奶源建设的投资。通过上述分析可以看出,蒙牛乳业仅将1/3的钱转化为传统资本,而将超过1/2的钱转化为知识资本,这种“先建市场,后建工厂”的“轻资产”经营,使之在创建的第二年销售额就达到3700万,是其建厂资金的3.7倍。


轻资产运营已经是现代企业的一种新型发展模式,而且大部分投资者都对轻资产运营的企业更为青睐。


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